(7)运营资金管理、资金结算的管理模式是否符合管控模式的要求，资金管理的效果如何?
    (8)内部审计工作是否按照规范的运作和发挥了应有的作用?
    第三步：对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程只有建立了规范的业务流程，才能基于集团的业务流程进行制度化建设。首先在风险诊断的基础上，针对企业的特点，将基本业务流程进行描叙，并全面、细致、深入地分析其中存在的问题，最后形成总的管理流程。一般可能出现的问题有：
    (1)重复性劳动过多，相关环节多余，影响了工作效率;
    (2)数据缺乏共享，各部门与单位间出现信息“孤岛”;
    (3)缺乏监控环节，易造成决策失误;
    (4)部门与部门之间流程缺乏衔接;
    (5)信息转递的时效性差、成本高。
     然后，对企业现有流程进行分析，并进行重新设计。在设计过程中，要注意使部门间的衔接舒畅，业务流程形成闭环;同时，还应该将关键控制点的职责落实。