1. 设计阶段咨询与设计咨询
     设计阶段咨询是咨询公司（或项目管理公司）站在建设方的角度，对项目生命周期全过程中的设计阶段进行技术或管理方面的咨询。是建设方（或代甲方）设计阶段项目管理的组成部分。
     设计咨询是设计院（或咨询公司）站在设计方的角度，对设计业务进行的咨询。主要是对设计方案的适用性、安全性、经济性、可靠性、施工可行性等方面进行技术咨询。如将设计（或咨询）作为一个项目来看的话，设计咨询是设计方（或咨询公司）项目管理的组成部分。而设计（或咨询）本身又是建设方（或代甲方）项目管理的其中一个环节，可通过采购获得。
     2.设计阶段咨询现状
     工程项目设计阶段的咨询在我国还处于自发自任状态。政府没有将其作为建设工程管理的必须节点，也没有行业约束规定：如企业资质条件，个人资格要求，收费标准，质量检验标准，法律责任等。市场的诚信机制尚未健全，设计阶段咨询尚未象设计、招投标、施工等行业得到应有的社会认识度。所以理应高于设计、施工的咨询业，市场业务量很小。即使有，委托方也大多认为是审图或监理业务的附带优惠服务，取费都很低。甚至免费尽义务，贡献大多与价值背离。但能从事设计阶段咨询业务的单位，大都有设计院的技术背景。从个人能力看，大都是设计各专业的资深人士。建设单位从节约设计费为出发点，找一家要价低的设计院，加上设计力量较强的单位咨询，总费用比找好的设计单位的设计费还低。
     目前，设计阶段的咨询大都局限在技术层面上。由于建设单位自身的技术力量薄弱，很需要强有力的技术支撑来帮其应对工程管理中的决策或方案优化；应对设计单位或施工单位的变更、索赔等等。
     但目前，很少有人意识到设计阶段管理咨询的重要性。
     如在项目策划阶段，如何把用户或建设方的需求变为设计任务书，用专业的语言表述项目的立意、理念、定位、目标、使用功能等。如何为建设方提供价值工程咨询服务，快速提供工程价格信息或反应，提供综合经济分析能力。不仅是控制一次性的投资而着眼于包含运营成本的全寿命生命周期的投入。
     如何对设计阶段风险管理进行规划，从而对设计阶段风险进行识别、分析、评估、应对和监控。使项目排除干扰，取得预期的成功。目前，建设工程设计阶段的咨询还停留在传统的技术层面上。“管理咨询出效益”尚未变成实际行动。
     3.设计阶段咨询的发展趋势
     设计阶段咨询对咨询公司（或项目管理公司）而言，可以看作一个独立的项目。也可以是受建设方委托多方位服务的组成部分。以设计院为技术背景的项目管理公司要跳出设计院的设计主业，站在工程建设全过程全方位的项目管理视角来看问题。
     从上世纪90年代初，全国推行的设计院从设计主业出发，向两头延伸的战略，除化工、铁路、石油、水利等行业有声有色发展到近日走出国门，在世界市场上占有工程项目管理（或总承包）一席之地外。其他行业的设计院重心仍在设计主业上，挪不开步子。设计业务好时忙设计，精力应付不过来；设计项目少时，注意力更是放在挖掘老客户上，顾不上开拓出项目管理的远水来救找米下锅的近火上。
     只有跳出设计院的框框，站在为投资方的代建设服务高度。管理项目从前期可研立项、投资方向的确立，到项目策划、组织、协调，进而转入项目实施。设计只是全过程全要素项目管理的中间一环。项目管理公司有能力的可自己做设计或总承包，不然可以采购。国外的清水建设等公司在20年前已把这种模式带入中国的建设市场。
     项目管理公司要组织、沟通、监督、控制设计、招投标、审图、施工、材料设备供应，直至竣工验收交付，并延续到项目后评估及后续服务。
     进入WTO国际大舞台后，国际上的工程项目管理公司将全面介入中国大陆的建设领域。你不转向，就等于将这片市场供手相让，这是极大的形势紧迫，时不我待。
     4. 咨询和项目管理的权限与成果
     咨询是一个大概念。可涵盖经济、技术、政治、商务、法律、文化、管理等各领域。范围可大可小。咨询机构组织专业人士对委托的项目提出咨询意见，所授予的权力是检查权和建议权。
     项目管理根据委托方的授权程度，可分为项目管理咨询和项目管理承包两种形式。前者仍在咨询服务的框架内。在项目管理的过程中，咨询机构不断向委托方提供意见和建议，供委托方决策。委托方要对项目进行直接管理和控制，仍要有一个管理团队。咨询者担任“参谋”的角色，其项目管理成果是咨询报告。
     项目管理承包是委托方全面授予承包方管理项目。主要是指全方位/全要素，或基本上全方位/全要素的授权。在时间跨度上可以是从项目前期直到交付，就是全过程代建设的项目管理；也可以是从中间某一阶段起到交付，如设计-施工总承包/设计-采购-施工总承包/施工总承包，等等。由于委托方的融资和指定分包因素，完整意义上的全方位/全要素授权是不多见的。项目管理承包方经授权后，可在项目的授权范围内进行全面组织、策划、协调、管理和控制，如找合格的分包方并与其签约。同时承担相应的承包责任。显然，项目管理承包的成果除了项目资料外，更重要的是约定的满足使用功能的合格的有形实物。
     5.开展设计阶段项目管理的一些建议
     （1） 在设计技术咨询的基础上，努力开拓设计管理咨询。
     （2） 设计阶段管理咨询包括：
     A. 范围管理：界定项目的范围和各参与方的工作界面，进行目标管理及变更管理。
     B. 综合管理：进行需求识别和项目识别。帮助投资方或建设方编制设计任务书，并确定项目管理模式，进行项目分解。
     C. 进度管理：根据进度目标，编排项目总进度计划及里程碑计划，并进行动态控制管理。
     D. 质量管理：根据质量目标和有关标准，对项目的过程质量和交付物成果质量进行动态控制。
     E. 费用管理：运用系统理论和价值工程的原理，着眼于项目全寿命的投入，提供综合经济分析服务。根据项目的费用目标进行限额设计管理。
     F. 采购管理：编制采购计划，组织招投标活动，根据合同分解结构，确立合同模式，进行合同谈判和管理，使分包单位服从于项目总目标的实现。
     G. 沟通管理：订立沟通制度和信息管理制度，通过正式沟通和非正式沟通，化解冲突，消除障碍，使项目参与方求同存异，取得共赢。
     H. 人力资源管理：从国情出发，大多委托方都有自己的管理班子。根据委托方的授权，咨询公司（或项目管理公司）组建项目管理班子，缩短磨合期。提供项目成功的组织保证。
     I. 风险管理：从项目开始起，就着手风险识别、分析、评估、应对和监控，进行风险的动态控制。特别要注意变更所产生的风险。
     （3） 有意于提升公司层次和品牌的领导决策层首先要观念转变，采取措施造就一批人材，开拓设计阶段咨询业务，并加大力度向代建设的项目管理转变。
     A. 组织措施：设立项目支持办公室，有专人策划和协调公司的项目管理事务，对公司内有志于向项目管理发展的员工提供PMP和IPMP等培训机会。并有意招聘一批项目管理能人，设立职业经理人岗位。
     B. 技术措施：继续开展课题研究，以设计阶段咨询的项目管理为起点，步步深入，建立起项目管理的模式和作业指导文件。
     C. 经济措施：制定倾斜政策。鼓励员工在项目管理资质上获证；奖励员工关于项目管理业务的接洽和转向职业经理人岗位工作；提倡项目结束后提交后评价报告；支持员工总结经验，发表项目管理的论文。
     （4） 公司向项目化的管理方向转变，建立面向客户的项目经理负责制的运作机制。使项目经理的责、权、利相一致。
     （5） 在媒体和各场合采用多种手段、方式加大公司项目管理形象的宣传力度，包装、推销自己。提升公司的品牌。
     （6） 从一个一个的项目管理业务做起，不嫌项目大小、利润厚薄，作为锻炼队伍、修炼内功、积累业绩的机会。
     6.结论：
     设计阶段的咨询需要项目管理。项目管理要全面推进九大职能领域的工作。
     设计阶段的咨询除了传统的各专业技术咨询外，还包括管理咨询。
     设计阶段的咨询必须要向代建设的项目管理方向发展。
     公司内部建设与市场的开拓是相辅相成的。不能坐等市场成熟了，再去搞。要观念领先两步，行动领先一步。在内部建设的同时不放弃每一次市场机会。等市场形成规模效应时，我司就可占据领头羊位置。